Neue Maßstäbe setzen: Das Unternehmen wird durch kontinuierliche Verbesserung erfolgreich

Mar 24, 2024

Rutland Plastics hat in den letzten zwei Jahrzehnten einen tiefgreifenden geschäftlichen Wandel durchgemacht. Die Ergebnisse spiegeln sich in den starken Partnerschaften mit Kunden und den ächzenden Regalen des Trophäenschranks wider. Jonny Williamson berichtet.

Der Prozess des Kunststoffspritzgießens ist seit 100 Jahren weitgehend unverändert. Geschmolzener Kunststoff wird unter Druck gezwungen, einen Formhohlraum zu füllen, wo er abkühlt, aushärtet und dann freigegeben wird. Was sich geändert hat, ist die Effizienz moderner Maschinen, die Leistungsfähigkeit von Software und die Bedeutung des Umweltschutzes.

Kombinieren Sie alle drei und Sie werden verstehen, warum Rutland Plastics bei den Plastics Industry Awards (PIA) 2021 zum Verarbeiter des Jahres gekürt wurde. Wie die Jury feststellte, suchten sie nach einem Unternehmen, das außergewöhnliches Geschäftswachstum, technologische Innovation, Personalentwicklung und Fertigungseffizienz vorweisen konnte , Kundenbeziehungen und Umweltbelange.

Der kundenspezifische Kunststoffspritzgießer war außerdem Finalist in der PIA-Kategorie „COVID-19 Business Hero“ und gewann Anfang des Jahres eine ähnliche Auszeichnung von der Made in Group. Für Rutland Plastics war es eine leichte Entscheidung, die lokale und nationale Reaktion zu unterstützen, da Rutland Plastics seit mehr als 65 Jahren Teil der Gemeinschaft der East Midlands ist.

Ein Schlüsselfaktor für den anhaltenden Erfolg von Rutland Plastics ist der unerschütterliche Glaube an kontinuierliche Investitionen. Allein in den letzten 18 Monaten hat das Familienunternehmen mehr als 1,5 Millionen Pfund in modernste Maschinentechnologie investiert, darunter fünf neue Formmaschinen und ein Bearbeitungszentrum für seine Werkzeugabteilung.

Die neuen Maschinen haben die Produktionskapazität erhöht und ermöglichen dem Unternehmen zum ersten Mal in seiner Geschichte einen 24/7-Betrieb. Außerdem sind sie deutlich energieeffizienter als ältere Maschinen – teilweise bis zu 40 % mehr.

Die Investitionen sind die jüngsten in einer Reihe von Verbesserungen, zu denen die Sanierung fast des gesamten Standorts, zusätzliche Spritzguss- und Werkzeugmaschinenausrüstung, 3D-Drucker, ein ERP-System, 3D-Simulationssoftware, eine papierlose Fertigung, ISO 14001 (Umwelt) und ISO 13485 gehören (Medizinprodukte)-Akkreditierungen und eine 250-kWh-Solarpanel-Installation.

Ebenso wichtig ist die Änderung der Geschäftsstrategie und des Führungsstils, die von Geschäftsführer Steve Ayre und seinem Kollegen Stuart Johnston vorangetrieben wird. Ich habe mich mit Stuart zusammengesetzt, um mehr zu erfahren.

SJ: Als ich Anfang Januar 2009 einstieg, hatte Rutland Plastics gerade das stärkste Jahr aller Zeiten hinter sich. Die folgenden 12 Monate waren aus offensichtlichen Gründen viel schwieriger. Ungefähr zu dieser Zeit stellten wir fest, dass 40 % unseres Geschäfts von einem einzigen Kunden abhängig waren und wir uns diversifizieren mussten.

Wir haben uns auf unsere Stärken konzentriert – den Aufbau starker Partnerschaften mit unseren Kunden, Lieferanten, Kollegen [Mitarbeitern] und der Gemeinschaft, und gleichzeitig in Bereiche investiert, die einen echten Mehrwert bieten – und haben eine Strategie entwickelt, die dies in den Vordergrund rückt.

Unsere Strategie hatte drei Säulen. Um technisch anspruchsvollere Arbeiten zu übernehmen, wofür Rutland Plastics bekannt ist, da es in den 1980er Jahren an der Entwicklung des Verfahrens des Elektroschmelzschweißens für Kunststoffrohre mitgewirkt hat; Fokus auf kleine und mittlere Kunden, die einen langfristigen Partner suchen; und bieten ergänzende Mehrwertdienste wie Design for Manufacturing, Rapid Prototyping, Bearbeitung, Montage und Lagerhaltung.

Wir haben auch darüber nachgedacht, wie das Unternehmen funktioniert. Wie viele KMU war auch Rutland Plastics eine Top-Down-Organisation, deren Kollegen darauf warteten, dass man ihnen sagte, was sie tun sollten. Steve und ich wollten alle unsere Kollegen in das Unternehmen einbeziehen und ihnen eine aktivere Rolle geben.

Wir haben einen Prozess initiiert, bei dem Managementinformationen sehr offen weitergegeben werden und die Mitarbeiter die Verantwortung für ihren eigenen Teil des Unternehmens übernehmen. Sie sind dafür verantwortlich, diesen Teil voranzutreiben und zu verstehen, wie dies dem gesamten Unternehmen hilft. Entscheidend ist, dass jeder Kollege das Gefühl hat, langfristig am Unternehmen beteiligt zu sein.

Ja. Das war eine harte Zeit für alle, die in der Fertigung tätig sind. Die Einführung unserer neuen Strategie hat uns zwar einen Vorsprung verschafft, aber wir haben auch ein fantastisches Team, das versteht, was wir erreichen wollen.

Es war eine herausfordernde Zeit, aber unser Plan war einfach; Sofern die Regierung die Fabriktore nicht physisch verriegelte, würden wir alles tun, um die Fabrik offen zu halten, denn wir wussten, dass die Welt nicht aufhören würde und die Kunden weiterhin bedient werden müssten.

Medizinische Produkte sind Teil unseres Portfolios und wir haben unsere Produktion um zusätzliche Komponenten erweitert, von denen einige an die NHS Nightingale Hospitals gingen. Wir waren auch Teil des nationalen Konsortiums, das sich darauf konzentrierte, die Herstellung von Beatmungsgeräten zu steigern, und halfen bei der Produktion von Vollbild-Gesichtsschutzschilden, die kostenlos an NHS-Mitarbeiter und Schlüsselkräfte an vorderster Front verteilt wurden.

Jetzt dürfte es für eine Weile ruhiger werden. Es gibt immer externe Faktoren, die außerhalb Ihrer Kontrolle liegen. Unser Ansatz besteht darin, uns auf die Verwaltung unseres Betriebs und die Pflege starker Beziehungen zu unseren Kunden zu konzentrieren, damit wir bei einer Änderung der Situation so schnell wie möglich aus der Krise kommen können.

Rutland Plastics stellte ursprünglich eine eigene Produktpalette her, die von künstlichen Blumen bis hin zu Kinderspielzeug reichte. Billige Importe führten zu einer stärkeren Diversifizierung in Richtung Spritzguss für andere Unternehmen

Im Großen und Ganzen hat es nur unser Gefühl gestärkt, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Dabei wurde insbesondere die Notwendigkeit hervorgehoben, effizienter zu werden. Daher haben wir Zeit und Geld aufgewendet, um herauszufinden, wie und wo wir Automatisierung einführen können.

Das ist einfacher gesagt als getan. Normalerweise ändern wir die Arbeit, die unsere Maschinen durchläuft, alle 24 oder 48 Stunden. Das macht die Einführung traditioneller Automatisierung im Vergleich zu einem Unternehmen, das Tag für Tag das Gleiche produziert, zu einer ziemlichen Herausforderung.

Daher konzentrieren wir uns zunächst auf kollaborative Roboter und den Einsatz von Vorrichtungen. Unser Ziel ist dreifach. Erstens, um effizienter zu werden; zweitens, um die Qualität zu verbessern; und drittens, um die alltäglichen Aufgaben zu eliminieren, die einige unserer Kollegen erledigen.

Ein Prozess, den wir erfolgreich automatisiert haben, betrifft Arbeiten, bei denen Kunststoff um einen mit Gewinde versehenen Metalleinsatz geformt wird. Ein Cobot fügt diese Teile jetzt ein und entnimmt sie, anstatt dies manuell zu tun.

Beim Einsatz von Vorrichtungen geht es darum, Möglichkeiten zu finden, Kollegen dabei zu helfen, sich wiederholende Aufgaben seltener auszuführen. Wenn ein Roboter beispielsweise körperlich nicht in der Lage ist, eine bestimmte Beilage zu handhaben, kann ein Vorrichtungssystem es dann jemandem ermöglichen, einen Stapel von acht Stück statt nur einen einzulegen? Der Kollege hat nun Zeit, eine weitere Aufgabe auszuführen, während die Maschine diese acht Aufgaben abarbeitet, bevor sie zurückkehrt, um einen weiteren Stapel zu laden.

Die Sanierung unseres Standorts umfasste den Bau eines neuen Lagers mit 3.500 Palettenplätzen im Wert von 2,2 Mio. £, die größte Einzelinvestition in unserer Geschichte. Es wurde teilweise gebaut, um unseren Kunden eine Lagerhaltung zu bieten, die für uns schnell zu einem Wettbewerbsvorteil geworden ist. Dadurch können wir Waren schnell direkt aus dem Lager versenden, sodass der Kunde nicht fünf Wochen oder länger von der Bestellung bis zur Lieferung warten muss.

Das Gebäude hat ein 30.000 Quadratfuß großes Dach und Sonnenkollektoren schienen für Steve und mich eine Selbstverständlichkeit zu sein. Wir sind beide sehr daran interessiert, unseren Stromverbrauch und unsere Umweltbelastung zu minimieren.

Mehr als 900 Photovoltaikmodule können in Spitzenzeiten rund 20 % des Bedarfs von Rutland Plastics decken

Unsere Installation von mehr als 900 Photovoltaikmodulen hat die Kapazität, in Spitzenzeiten etwa 20 % unseres Bedarfs zu decken. Im Juni 2022 haben wir die millionste Kilowattstunde Strom produziert – genug, um etwa 750.000 Haushalte eine Stunde lang mit Strom zu versorgen.

Zusätzlich zur Erzeugung unseres eigenen Solarstroms beziehen wir unseren gesamten zugekauften Strom über das Programm „Renewable Energy Guarantees of Origin“ (REGO). Darüber hinaus reduzieren wir unseren Energieverbrauch durch den Einsatz eines kostenlosen Luftkühlsystems, intelligenter Beleuchtung, an allen Formmaschinen angebrachter Zylindermäntel, eines Echtzeit-Energieüberwachungssystems und kontinuierlicher Investitionen in effizientere Maschinen.

Alle wiederverwertbaren Kunststoffabfälle werden vor Ort oder über externe Partner recycelt, und wir haben den Papiermüll durch cloudbasierte Speicherung, Dokumentenverwaltung und die Implementierung von ePayslips drastisch reduziert.

Bei der Herstellung nachhaltigerer Produkte werden 80 % der Umweltauswirkungen eines Produkts während der Designphase bestimmt. Dank unseres Fachwissens können wir Kunden dabei unterstützen, so viel Kunststoff wie möglich aus ihrem Design zu entfernen und den richtigen Kunststoff auszuwählen.

Das könnte die Verwendung eines recycelten oder leicht recycelbaren Kunststoffs sein; Es kann sich um einen Kunststoff handeln, der einen Talk- oder Glasfüllstoff enthält. Wenn die Spezifikation beispielsweise eine sehr hohe Festigkeit des Produkts vorschreibt, besteht die herkömmliche Lösung darin, es sehr dick zu machen. Durch die Zugabe von Glasfasern wird die Festigkeit erhöht, sodass Sie das Design dünner gestalten und weniger Kunststoff verwenden können.

Wir sehen große Chancen, insbesondere durch den Brexit und COVID-19. Man hat erkannt, dass globale Lieferketten nicht funktionieren und dass wir sicherere Lieferantennetzwerke mit Mehrwert aufbauen müssen. Das beginnt damit, näher an die Heimat zu blicken.

Wir haben in letzter Zeit ziemlich viel Arbeit auf uns genommen, nicht durch das Reshoring an sich, sondern durch die Tatsache, dass die Produktion zunächst nicht ins Ausland verlagert wurde. Viele unserer Kunden verfolgen einen evolutionären Ansatz bei der Produktentwicklung und werden regelmäßig die nächste Generation herausbringen. Diese Kunden kommen zu uns, um diese neuen Produkte herzustellen, anstatt ihre bestehenden asiatischen Lieferanten zu nutzen.

Was die Herausforderungen betrifft, so besteht das unmittelbare Risiko in den steigenden Energiepreisen. Wir unterstützen die British Plastics Federation und Make UK dabei, sich für staatliche Hilfen für Branchen wie unsere einzusetzen. Die Preisobergrenze für die Stromgroßhandelspreise für sechs Monate ist zu begrüßen, aber die Frage bleibt: Was passiert danach? Bei der Überprüfung im Januar wird es eine Option geben, die Unterstützung auf gefährdete Unternehmen auszudehnen. Aber was bedeutet das in Wirklichkeit?

Ich weiß nicht, welche Form diese Hilfe annehmen wird oder welche Systeme die Regierung einführen wird, aber ich weiß, dass, wenn wir nicht etwas Langfristigeres tun, viele produzierende Unternehmen, insbesondere diejenigen, die dies tun energieintensiv, wird die nächsten 24 Monate nicht überleben.

Die längerfristige Bedrohung besteht in unserem Fehlen einer robusten, kohärenten Fertigungsstrategie für das Vereinigte Königreich. Die Produktionspolitik funktioniert für die Regierung bestenfalls auf fünf Jahre; Das funktioniert für die Industrie nicht. Die Politiker in Westminster müssen erkennen, dass die verarbeitende Industrie ein äußerst wichtiger Teil der Wirtschaft ist. Wenn sie wollen, dass wir in Investitionsgüter und neue Fabriken investieren, Arbeitsplätze schaffen und einen Mehrwert für die Wirtschaft schaffen, dann brauchen wir eine langfristige Industriestrategie.

Ehrlich gesagt, wir werden innehalten und planen. Wir haben viele Investitionen vorgezogen, weil dafür die richtigen staatlichen Anreize vorhanden waren. Wir machen eine Pause wegen der globalen wirtschaftlichen Unsicherheit, aber auch, um darüber nachzudenken, was wir bisher erreicht haben und wohin wir als nächstes gehen.

Die zentralen Thesen: